Dijital alanda hayata geçirilen girişimlerin başarılı olması için kuruluşların sadece süreçleri değil, davranışları da değiştirmesi gerekiyor. Proje yönetimi, değişim yönetimi ve son zamanlarda çevik yönetime yıllarca yatırım yaptıktan sonra, bazı şirketler beklenmedik şekilde dijital dönüşüm girişimlerinde başarısızlığa uğruyorlar. Bu durumun önüne geçmek için bir işletmenin dijital yeteneklerini hızlı ve verimli bir şekilde yaratma becerisi olan “organizasyonel dijital çeviklik” konusunda daha iyi bir iş çıkarılması gerekiyor. Birçok şirkette proje ve değişim yönetimi uygulamalarının başarısını engelleyen konuların başında kurumsal alışkanlıklar ve davranışlar olduğu görülüyor.

Kurumsal dijital çeviklik nedir?

Kurumsal dijital çeviklik üç bileşenden oluşur: esneklik, uyum ve hız. Buradaki esneklik, herhangi bir değer kaybı olmadan bir projeden diğerine taşıyabileceğiniz kaynakları tanımlar.

Esneklik

Kurumsal dijital çeviklikte CIO'lar tüm kaynaklarını operasyonel konulara ayırmazlar. Bir kısmını inovasyon, eğitim veya iyileştirmeye ayırırlar ve bu kaynakları gerektiğinde daha acil bir konuya aktarmak için duraklatabilirler.

Esnekliğin avantajı, eldeki kaynakları bir projeden yüksek öncelikli başka bir projeye aktarmanın çok az operasyonel risk oluşturmasıdır. Bu kaynaklar daha sonra verimlilik kaybı olmadan yeniden ilk projeye geri aktarılabilir.

Uyum

Çoğu şirkette yıllık olarak en önemli projelerin belirlenerek liste haline getirildiği bir yönetişim süreci işler. Seçilen bu en iyi projeler arasında kaynak çatışması ortaya çıktığında önceliklendirme yeterince ayrıntılı yapılmadığı için sorunu çözmek de zorlaşır. Ortada net bir uyum olmadan, kaynakları bir projeden bir diğerine geçirmek verimlilik kaybına neden olur.

Hız

Kurumsal dijital çevikliğin son bileşeni olan hız, pazardaki teknoloji değişim hızının çok yüksek olması nedeniyle kritik bir öneme sahiptir.

Bir firmanın kurumsal dijital çevikliği ile dijital yetenekler yaratabilmesi arasında doğrudan bir ilişki vardır. Ayrıca bir firmanın dijital yetenekleri ile pazarda rekabet etme kabiliyeti arasında da açık bir bağlantı vardır. Sonuç olarak kurumsal dijital çevikliğin etkisi rahat bir şekilde görülebilir.

Kurumsal dijital çevikliği iyileştirmek için tavsiyeler

Esnekliği sağlayabilmek için inovasyon, eğitim ve teknik borcu azaltma çalışmalarını birbirinden ayırın. Bu sayede acil durumlar için kaynağa ihtiyaç duyulduğunda risk en aza indirgenmiş olur.

Kaynak ayrılacak önemli projeleri listelerken bir puanlama yaparak net ve anlaşılır bir şekilde öncelik sıralarını da belirleyin.

Kuruluşunuzdaki gerçek kapasiteyi anlamak için süreçler geliştirin. Örneğin, Kanban sistemini kullanarak kimin müsait olduğunu ve kimin boşta olduğunu rahatlıkla görebilirsiniz.

Uçtan uca ekipler oluşturun ve projeden projeye geçen kaynak sayısını azaltın. Uçtan uca bir ekip; iş analistleri, iş zekası analistleri, veri mühendisleri ve geliştiricilerden oluşabilir ve birkaç gezici ortak kaynak da kullanılabilir.

Kurumsal dijital çevikliğin en zor bileşeni olan hızı artırmak için neler yapılması gerektiğini bulmak bazen çok zorlayıcı olabilir. Hızı artırmanın temelinde, ürün sahiplerine karar verme ve uygulama yetkisi vermek yatar. Yönlendirme toplantılarını beklemek zorunda kalmak işleri gerçekten yavaşlatabilir. Her bir platformda hangi yeni yeteneklere ihtiyaç duyulduğunu en iyi bilenler ekip üyeleridir.

Kurumsal dijital çeviklik CIO’nun rolünü nasıl etkiler?

Ekipler projeleri ile ilgili durum sunumları oluşturmak için fazla zaman harcamamalıdır. Hızlı olmak için PowerPoint yerine örneğin Jira kullanabilirler. CIO’lar bu güncelleme toplantıları için bir süre kısıtlaması getirebilirler.

Kurumsal dijital çeviklik, BT ekibi için tamamen yeni bir çalışma biçimidir ve sadece birkaç sürecin değiştirilmesiyle başarılamayacağı akıldan çıkarılmamalıdır.

BT liderleri kendileri için çalışan insanları işlevsel ve operasyonel olarak yönetmeye alışkındır. Kurumsal dijital çevikliğe geçildiğinde ise takım liderliği rolünü üstlenen kişnin, iş analizcilerini, veri bilimcilerini, geliştiricileri ve operasyon çalışanlarını bir araya getirerek mükerrer iş yapılmadığından emin olması gerekir. Aynı zamanda kendilerine rapor veren bazı çalışanlar, başka bir ekip liderinden iş talimatı alıyor da olabilir. BT liderlerinin davranışlarını değiştirmek, aşılması gereken önemli bir zorluktur. Bundan daha büyük bir zorluk da yöneticilerin önceliklendirme sürecine uymalarını sağlamaktır.

Üst düzey yöneticiler yeni bir işi araya sıkıştırmaya çalıştıklarında, diğer işlerin durması gerektiğini kabul etmek istemezler. Devam eden çok fazla iş olduğunda doğal olarak verimlilik de düşer.

Kurumsal dijital çeviklik, CIO rolünün teknoloji uzmanlığından çıkıp bir orkestratör rolüne doğru evrilmesinin mükemmel bir örneğidir.