Sığırın Eti, Topluluğun Bilgeliği12Temmuz

Sığırın Eti, Topluluğun Bilgeliği

1900’lerin başında bir kasaba şenliğinde, halkın eğlenmesi için düzenlenen çeşitli yarışmalardan birinde, Sir Francis Galton ilginç bir rastlantıyı farketti. Hayatının bundan sonraki bölümünü de, bunun bir rastlantı değil; bilimsel bir gerçek olduğunu kanıtlamakla geçirdi.
 

Kasabalılar, panayır alanında bulunan bir sığırın, kesildikten sonra geriye kalacak etlerinin ağırlığını tahmin etmeye çalışıyorlardı. 800’ün üzerinde tahmin arasından, tam sonuca ulaşan olmadı. Etlerin toplam ağırlığı 544,5 kilogramdı. Galton’ın farkettiği ayrıntı ise, yapılan tahminlerin tamamının toplanıp, ortalamaları alındığında çıkan rakamın, 200 gram fark ile 544,3 kilogram olmasıydı.
 

Sir Francis Galton (1822-1911)
 

Dehası ve üretkenliği ile 19. Yüzyıl İngilteresinin çarpıcı bilim adamlarından biri olan Galton’ın en belirgin özelliklerinden biri, yukarıda örneklediğimiz üzere, iyi bir gözlemci olmasıydı. Bu özelliği sayesinde, “topluluğun bilgeliği” kavramının da öncülerinden biri oldu.
 

Kollektif Zeka

Topluluğun bilgeliği, bir problemin çözümü için birden fazla kişinin bilgi, deneyim, görüş ve önerileri ile oluşan “toplu” bir entellektüel birikimi anlatıyor. Bu birikime “kollektif zeka” başta olmak üzere, farklı isimler de veriliyor.
 

Günümüzde artık vazgeçilmez hale gelen internetin evrim adımlarına baktığımızda da, bu kollektif bilgi birkiminin belirgin izlerini görebiliyoruz. 90’lı yılların ikinci yarısında, “yayınlanan” içeriğin oluşturduğu “salt okunur” bir kaynak olan internet; yeni binyılın ortasında çoktan kullanıcıların oluşturduğu içeriğin, yine kullanıcılar tarafından paylaşıldığı ve geliştirildiği dev bir ağ haline gelmişti. Bu durum, ilerleyen yıllarda kimileri için takvim üzerinde “Web 2.0”a geçiş olarak adlandırıldı. Geçmiş yıllarda şimdikinden daha popüler olan Yahoo! Answers, ya da günümüzün dev çevrimiçi ansiklopedisi Wikipedia, bu yeni dönemin en önemli temsilcileri oldular.
 

Galton’un hikayesindeki kasaba halkının tahminlerinin hiçbirinin tam olarak doğru sonucu vermemesi; fakat bir bütün olarak ele alınıp ortalamaları hesaplandığında kesin ve doğru sonucu üretmesi de bunun bir örneği.
 

Tabii ki günümüz iş dünyasında, karar mekanizmaları bu kasabadaki gibi işlemiyor. Ölçeği ne olursa olsun, karar mekanizmasını her zaman liderler yönetiyor. Bilişim Teknolojileri camiası için bu kişiler, kısa vadeli projeler bazında ekip ya da proje yöneticileri; orta vadede birim yöneticileri ya da direktörler; uzun vadeli stratejik hedeflerin belirlenmesi aşamasında ise üst yönetimler oluyor. Bir kurumun hedefleri ve bu hedeflere ulaşmak için kullanacağı stratejilerin, yüksek deneyime sahip bir yönetici grubu tarafından belirlenmesi son derece doğal ve gerekli bir uygulama biçimi. Ancak üst yönetim onayı gerektirmeyen seviyedeki sorunların çözümünde ya da kararların alınmasında izlenecek yöntem sözkonusu olduğunda, BT dünyası er ya da geç – ama hızlı adımlarla – kasabadaki bilgelerin yolunu izlemek zorunda.
 

Intellectual Bandwith

Yönetim bilgi sistemleri profesörü Jay F. Nunamaker bu zorunluluğu ilk kez, tam 10 yıl önce dile getirmişti. Bu tezini dayandırdığı temeller de, bugün “intellectual bandwith” olarak adlandırılan kavramın temellerini oluşturdu:
 

  • “Değer yaratma”yan tüm teknolojiler, yakın gelecekte önemsiz kalacak.
  • Tüm teknolojiler, kısa zaman sonra “ortaklaşa üretilen” (collaborative) teknoloji haline gelecek.
  • “Grup farkındalığı”, geleceğin en nadir bulunan kurumsal değeri olacak.
     


Jay Nunamaker (1937-)
 

Nunamaker, bir kahin değil; o da aynen Sir Francis Galton gibi, sadece bir bilim adamı. Bu iki bilim adamının bir ortak noktaları daha var: Yüz yıl arayla, her ikisi de ortak bir amaç için biraraya gelmiş insanların oluşturduğu bir topluluğun; topluluğu oluşturan her bir üyenin bireysel bilgi ve deneyiminin ulaşamayacağı bir birikime sahip olduğunu anladılar, ve anlattılar.
 

Bireysel zekadan ortak akıla

Günümüzde şirketlerin “kurumsal kültür”lerini oluşturmak için gösterdikleri çabanın ve bu uğurda harcadıkları emek ve paranın karşılığını her zaman alamamaları da işte bu nedenle, şaşırtıcı değil. Yukarıdan aşağı doğru yaratılmaya çalışılan böyle bir kültür, sonunda yalnızca bir kurumsal “vitrin” oluşturmakla sınırlı kalacaktır. Gerçekten değer yaratacak ve hedeflenen kurumsal bilincin oluşmasını sağlayacak asıl çaba; kararların alındığı noktalarda kurumun tüm emek unsurlarının dikkate alınması ve bu unsurlar arasındaki armoninin sağlanması üzerinde yoğunlaştırılmalıdır. Şayet bu armoni sağlanabilirse; bir koşu pisti üzerinde aynı takımı temsilen bireysel olarak yarışan atletlerden, birlikte mücadele eden bir bayrak yarışı takımına dönüşebiliriz.
 

Nihai hedefimiz ise, kararlı ve net olarak gelen tek bir talimat ile aynı anda ve ortak bir bilinçle hareket eden kürek takımını oluşturmak olmalıdır belki de.
 

Çünkü ancak o zaman, şehrin azizlerini oynamak yerine; kasabanın bilgeleri olabileceğiz…